經(jīng)過近30年的發(fā)展，當(dāng)年很多花木種植戶如今已經(jīng)變成了赫赫有名的“園林綠化企業(yè)家”———中國花木產(chǎn)業(yè)也從“生意人時(shí)代”跨入了“企業(yè)家時(shí)代”。

　　“生意人”與“企業(yè)家”的根本區(qū)別在哪里？打個(gè)比方說，一個(gè)如同去公園跑步鍛煉的晨練者，一個(gè)如同劉翔一樣科學(xué)訓(xùn)練的專業(yè)運(yùn)動(dòng)員。那些晨練者，什么時(shí)間跑，跑多快，自己決定，不在乎別人看不看，也沒有規(guī)則，自己舒服就可以了———這是生意人的心理；企業(yè)家則不同，他們每天都要訓(xùn)練，每一塊肌肉都要按照標(biāo)準(zhǔn)訓(xùn)練，很多人看著你跑，很多人可能還要學(xué)著你跑，跑的過程要通過媒體記錄下來———這就是企業(yè)家，企業(yè)家要按照規(guī)范的動(dòng)作，規(guī)范的程序，規(guī)范的游戲規(guī)則塑造自己的組織架構(gòu)，并通過媒體與行業(yè)和社會(huì)保持溝通，只有這樣，才能在現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境中不斷擴(kuò)張、壯大。

　　我們先看看管理學(xué)上對擴(kuò)張的基本定義：企業(yè)擴(kuò)張是指企業(yè)在發(fā)展過程中，擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力，提高競爭能力的方法和措施。常見的有三種方法：

　　一、低成本擴(kuò)張。是以低成本為基礎(chǔ)，發(fā)揮價(jià)格和規(guī)模優(yōu)勢，獲得更高的市場占有率。實(shí)現(xiàn)低成本擴(kuò)張通常有兩種途徑：低成本滲透和低成本兼并。低成本滲透是指企業(yè)將各種資源，集中投入某一產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售，以期取得較低的成本，從而獲得價(jià)格優(yōu)勢，以較低的價(jià)格向目標(biāo)市場逐步滲透，迫使競爭對手逐漸退出市場，而擴(kuò)大市場份額；低成本兼并是指企業(yè)利用自己的品牌、技術(shù)和管理等優(yōu)勢，以較低的成本來收購或控股某些經(jīng)營困難的同類企業(yè)，對其進(jìn)行兼并或重組。這樣，一方面可以減少競爭對手，另一方面又可將原有的競爭對手為我所用，短時(shí)間內(nèi)迅速擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，壯大經(jīng)營實(shí)力，提高產(chǎn)品市場占有率，實(shí)現(xiàn)低成本擴(kuò)張的目的。

　　二、品牌擴(kuò)張。就是以著名品牌的優(yōu)勢為核心，以“名聲”先進(jìn)入和占有市場，然后再設(shè)法擠掉市場中原有的其他品牌，對目標(biāo)市場發(fā)起強(qiáng)大的宣傳攻勢，實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張的目的。這種策略是發(fā)達(dá)國家在向發(fā)展中國家進(jìn)行市場擴(kuò)張時(shí)，或者是市場主導(dǎo)者向市場挑戰(zhàn)者和市場跟隨者發(fā)起進(jìn)攻時(shí)，常用的最典型和最廣泛的一種攻擊策略。

　　三、多元化擴(kuò)張，就是指企業(yè)利用原有的生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)和營銷渠道，來生產(chǎn)銷售技術(shù)關(guān)聯(lián)性和市場關(guān)聯(lián)性較強(qiáng)的新產(chǎn)品，從而增加產(chǎn)品種類，擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模。出于這種擴(kuò)張策略，企業(yè)可以利用自己在某一領(lǐng)域領(lǐng)先的生產(chǎn)技術(shù)、基礎(chǔ)設(shè)施和管理經(jīng)驗(yàn)等生產(chǎn)要素，因此，其擴(kuò)張的成本是較為低廉的。

　　我們從這些常見的擴(kuò)張策略和基本原理中不難得出幾個(gè)結(jié)論：擴(kuò)張，是以原有企業(yè)和產(chǎn)品品牌具有足夠的實(shí)力和宣傳力度為基礎(chǔ)的，也是企業(yè)發(fā)展到一定程度后才考慮的，好大喜功、盲目擴(kuò)張往往能拖垮一個(gè)正在成長的企業(yè)；擴(kuò)張，是講求計(jì)劃、方法和步驟的，并不是簡單的擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模；擴(kuò)張，要求企業(yè)必須有兩個(gè)輸出能力才能實(shí)現(xiàn)。即，管理輸出能力和資金輸出能力，兩者缺一不可。

　　近些年，不斷有人和報(bào)社的記者們談起，說自己幾年前看好某個(gè)樹種，也有合適的土地，于是一下子種下去好幾千畝，現(xiàn)在賣不掉了，急得跳樓的心都有。他們的癥結(jié)在哪里？原因各有不同，在此無法一一列舉，但有一個(gè)共性的問題，那就是在于對現(xiàn)代企業(yè)管理方法了解太少，不懂得什么是渠道管理，什么是風(fēng)險(xiǎn)預(yù)估，也不懂得怎么做營銷反饋，怎么做成本監(jiān)控。苗子一種下去，整個(gè)人立即被繁忙瑣碎的日常工作纏住，想起什么抓什么。這樣的行動(dòng)從一開始就從“擴(kuò)張”變成了一場“賭博”。

　　一個(gè)成熟的企業(yè)家，在幾千畝苗種下去的同時(shí)，許多相關(guān)工作會(huì)同時(shí)有序展開，這是企業(yè)家的標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作。就像科班出身的乒乓球運(yùn)動(dòng)員，無論比賽多么激烈，無論結(jié)果輸贏如何，自己的動(dòng)作始終是準(zhǔn)確合理的；而業(yè)余愛好者偶爾能打出一兩個(gè)好球，一旦賽況激烈，常會(huì)心理失衡，動(dòng)作變形，顧此失彼。

　　自身評估 2009至2011年，中國花木產(chǎn)業(yè)經(jīng)歷了較長時(shí)間的牛市，苗圃經(jīng)營者手中積累了不少現(xiàn)金，如何擴(kuò)張？我提出“苗圃擴(kuò)張戰(zhàn)略決策四步評估法”，第一步就是自身評估———你是否實(shí)現(xiàn)了從生意人向企業(yè)家的轉(zhuǎn)變？你是否在用科學(xué)的方法管理企業(yè)？你是否會(huì)用系統(tǒng)的流程打造產(chǎn)品、控制風(fēng)險(xiǎn)？如果答案是肯定的，再來進(jìn)一步探討市場的潛力、風(fēng)險(xiǎn)和具體的擴(kuò)張戰(zhàn)略；如果答案是否定的，我建議你先把重點(diǎn)放在企業(yè)內(nèi)功的修煉上，而不是忙于跟風(fēng)，盲目擴(kuò)張。其實(shí)，在原有的領(lǐng)域做好自己最擅長的，做到極致，也是擴(kuò)張的一種。

　　大家一定已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，在雨天，出租車總是不太好打，但是在沒有下雨的平日，卻偏偏到處都是車？火上澆油的是，出租車司機(jī)在下雨天收工也特別早。

　　有學(xué)者研究過雨天不好坐出租車的現(xiàn)象，并發(fā)現(xiàn)司機(jī)傾向于通過每天“要賺多少才能夠不虧”的方式計(jì)算工作時(shí)間，一旦到了臨界點(diǎn)，他們就會(huì)停止工作。雨天打車的人多，所以收工早；而平時(shí)活不多，他們的工作時(shí)間則延長。

　　但真聰明的做法是：在雨天的時(shí)候多干，在晴天早點(diǎn)回家休息。經(jīng)濟(jì)學(xué)中的“前景理論”對此的解釋是，我們對于“多賺”與“少得”的敏感程度不一樣———我們對于讓自己“不虧”的心理動(dòng)力，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于讓自己“多賺”的心理動(dòng)力。

　　為了不虧，我們彌補(bǔ)弱勢的時(shí)間遠(yuǎn)勝發(fā)揮強(qiáng)勢的時(shí)間，我們查缺補(bǔ)漏的熱情遠(yuǎn)高于我們關(guān)注優(yōu)點(diǎn)的熱情；為了不虧，我們在那些已經(jīng)乏善可陳、競爭激烈、并不能給我們帶來預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益的“晴天”領(lǐng)域拼了命地?cái)D，在我們本可以收獲更多的“雨天”，甚至是我們的強(qiáng)項(xiàng)領(lǐng)域，則隨便劃拉幾下對付。

　　顯然，這種寧愿不賺也別虧的想法已讓我們放棄了成為強(qiáng)者的機(jī)會(huì)，大部分人已經(jīng)變成了庸人。